Článek vyšel v časopise SNOW 141 (listopad 2022)

Americký lyžařský průmysl byl vybudován vojáky. Všichni znají příběh o tom, jak se veteráni z Desáté horské divize vrátili z války s vizí prokácet sjezdovky a postavit lanovky, které daly vzniknout desítkám amerických středisek. Inovátoři, kteří v lyžařských areálech pracovali na všech pozicích, převzali ve druhé generaci od těchto vojáků otěže, aby vybudovali další lanovky, zdokonalili úpravu a rozestavěli střediskové vesnice, které položily základ mnohamiliardovému horskému odvětví. Pár dekád nato přebrali vedení odborníci na marketing a finance, kteří se pokoušeli přijít na jedinečné růstové strategie. Kdysi mlaďoučký obor mezitím dospěl.

Dnes se ve zralém lyžařském průmyslu začíná objevovat nová generace šéfů zaměřených na technologie. Po vailském Robu Katzovi letos odstoupil i šéf společnosti Alterra Rusty Gregory, aby přenechal vedení Jaredu Smithovi, zakladateli a řediteli globální skupiny Ticketmaster zabývající se celosvětovým prodejem a distribucí vstupenek. Reportér magazínu Outside Jason Blevins vyzpovídal 67letého Gregoryho v coloradské centrále Alterry při příležitosti jeho stažení se z každodenního provozu firmy – což bude Rustyho první delší absencí ve vedení lyžařských středisek po více než 40 letech.

Myslíte si, že Jaredův nástup je příkladem nové vlny vedení horskostřediskového oboru v době jeho zrání? Jared má technologické schopnosti, které toto odvětví potřebuje, přičemž lyžařský byznys se zdá být, pokud jde o technologie, více než pozadu, že?

Technologie pro náš obor dosud znamenala automatické splachování toalet, vážně. To je v podstatě všechno. Ano, opravdu si tohle myslím. Když se vrátíte do historie a podíváte se na zakladatele, lidi jako Dave McCoy (který založil a vybudoval kalifornský resort Mammoth, kde Gregory strávil mnoho desetiletí profesního života), a podíváte se na tehdejší možnosti a výzvy – to oni vlastně vymýšleli vybavení, úpravu a všechny ty další věci jen proto, aby lidé mohli skutečně lyžovat. Takže lidé s výjimečnou genialitou, to byli tihle průkopničtí provozovatelé středisek, kteří se angažovali od poválečných let, a to trvalo dlouho. Pak se snažili vydělat dost peněz, aby mohli přežít léta útlumu. A další fází byli Robové Katzové (vlivný šéf Vail Resorts, který vloni odstoupil z pozice generálního ředitele) – ale vlastně byl jen jeden –, který dal našemu odvětví dnešní tvář. Ale teď skutečně začnou být důležité technologie. Ano, dál čelíme stále stejným výzvám jako dřív, ale skutečné změny, které podle mého názoru v nejbližší době uvidíme, přijdou díky technologiím. Aplikace, které dělají všechno. Aplikace, které střediskové návštěvníky nasměrují k parkování, jídlu a všemu ostatnímu. A ty přijdou od nové generace myslitelů a lídrů.

Lidí jako je Jared Smith? Jeho zkušenosti ze společností Live Nation a Ticketmaster mu dávají předpoklady k tomu, aby zvládal volatilní návštěvnost, velké davy lidí, provozní nápory a všechny výzvy, jež s sebou přináší odvětví, které konečně, zdá se, roste, že?

Jared má moderní technologické znalosti a rozumí našim zákazníkům natolik dobře, že jim dokáže poskytnout zážitek na míru, ne jen stejný zážitek pro všechny. Musíme se podívat na to, jak se Ticketmaster pod Jaredovým vedením vyvíjel. Rozvíjeli nejrůznější způsoby prodeje vstupenek, nejen papírové. Navázali spolupráci s velkými sportovními kluby a ligami. A pak Jared řídil stovky softwarových vývojářů, kteří to všechno vytvářeli. Tohle vše je pro dnešní lyžování velmi potřebné.

Přejděme ale k tématu… Lyžování v Coloradu se novinářsky věnuji 25 let a nikdy jsem neviděl takový hněv a zlobu, jaká se v minulé sezóně snesla na Vail Resorts. Chce se říct, že jste asi odvedli dobrou práci, když měl váš konkurent takhle na kahánku. Nebylo to tak, že by i vaše střediska trpěla stejnými pracovními problémy a přelidněností, že ne?

Ha. Měli jsme štěstí, že jsme se vyhnuli podobné reakci veřejnosti. Musím říct, že jsme si tyto problémy částečně zasloužili – a to my všichni, nejen Vail Resorts. Ale zčásti za to může svět, ve kterém se všichni nacházíme. Mám na mysli tu pandemii, která nás všechny tak trochu psychicky unavila. Je pak tak snadné ztratit trpělivost. Víte, ať už jste vláda nebo velká společnost, nebo číšník v restauraci… když věci nejdou ideálně, dostanete to od své klientely sežrat. V dnešní době je (nadávat na Vail Resorts) trochu jako nadávat na politiku.

Když se ohlédnete za posledními dvěma pandemickými sezónami a zamyslíte se nad tím hněvem a nad tím, jak se střediska přizpůsobila a adaptovala, kde vidíte poučení? Co jste se naučili, co pomůže odvětví v budoucnu?

Je toho hodně, nad čím se dá přemýšlet, ale vypíchnu pár věcí. Zaprvé, jako provozovatel, který prošel tímto odvětvím, jsem viděl, že když před lidi postavíte tvrdou realitu a budete po nich chtít, aby se jí přizpůsobili, rozhodně to udělají. Skvělým příkladem je používání telefonů nebo aplikací k objednávání jídla. Léta jsme slýchali, že to nemůžeme dělat. Baterie telefonů to prý nevydrží. Prostě to nepůjde. Ale když nebyla jiná možnost a neměli jsme zaměstnance, kteří by jídlo podávali, a návštěvníci nechtěli chodit dovnitř, prostě jsme to dokázali. Myslím, že za poslední dva roky se podařilo víc věcí než za předchozích deset až patnáct let prostě proto, že jsme to museli udělat. Myslím, že je nezbytné, aby si to vedoucí pracovníci pamatovali i do budoucna. K tomu, abychom něco zlepšovali, nepotřebujeme být donucováni okolnostmi.

A dalším opravdu velkým poučením pro nás bylo poznání, že je velmi důležité, aby ředitelé našich středisek (Alterra sdružuje 15 resortů) a jejich týmy měli velkou autonomii a pravomoc rozhodovat. Náš velmi decentralizovaný model dal vedení resortů a jejich týmům možnost jednat ve věcech, které mají přímo před sebou, možnost okamžitě reagovat na hrozby bez velkého formálního procesu. To se ukázalo během pandemie klíčové. A bylo to rozhodující pro péči o lidi v našich střediscích, o návštěvníky a zaměstnance. Během pandemie jsem to viděl opravdu intenzivně a bezprostředně.

Tohle asi bude odlišující charakteristika společnosti Alterra oproti Vail Resorts. Vy jste zřejmě v mnoha ohledech následovali Vail Resorts, s výjimkou centralizace provozu a rozhodování z podnikového ústředí. Pandemie tak nějak potvrdila toto rozhodnutí udržet jednotlivá střediska více nezávislá a svobodná, aby se sama starala o najímání zaměstnanců, marketing a další úkoly?

Ano, v tom jsme odlišní. To není komentář k tomu, co by měly dělat ostatní společnosti. Ale my se soustředíme méně na politiku a pravidla a více na kulturu. A to se nám osvědčilo a osvědčuje se to i po pandemii. Musíme podporovat střediskové vedoucí pracovníky, když je vychováváme v rámci organizace, a to je o kultuře.

Když si vzpomenu na klíčové sezóny, které změnily pravidla hry v americkém lyžařském průmyslu, vybaví se mi několik sezón na konci 80. let, kdy nesněžilo až do února a téměř všechny lyžařské areály v zemi investovaly do zasněžování. Pak přišla velká recese, která donutila provozovatele středisek opustit zaměření na budování areálů a přejít na sezónní permanentky. A pandemické sezóny, které nutí střediska přizpůsobit se zcela novým způsobem.

Přesně tak. Vzpomínám si, jak jsme v 80. letech v Mammothu zažívali jedno sucho za druhým a společnost nebyla v tehdejších poměrech udržitelná. Museli jsme propouštět zaměstnance. Neměli jsme zasněžování a museli jsme prosit banku o peníze, abychom se udrželi v oboru a mohli začít zasněžovat. Tak to bylo v roce 1990 v Mammothu.

Ta schopnost přesvědčit banky, aby střediskům půjčily peníze, pochází od Vail Resorts, že? Když VR začala v létě prodávat statisíce permanentek, věřitelé byli najednou otevřenější financování velkých projektů, aniž by se museli starat o to, jak sníh a prodej vstupenek ovlivní jejich schopnost dostat peníze zpět, že?

Dříve platilo, že jsme mohli utratit jen tolik, kolik jsme vydělali za sezónu. Takže jsme měli nejrůznější plány a vize, co uděláme pro naše návštěvníky a jak to uděláme lepší pro komunitu a zaměstnance. Ale kdybychom neměli sníh, návštěvnost a příjmy… prostě bychom peníze neměli. To je jedna z výhod toho, že máme tolik středisek pod jednou střechou. Někde sněží a my ve skupině můžeme diverzifikovat i na základě počasí. Ale je tu také hromada složitostí, které s sebou nese vedení velké společnosti. Některé z těchto problémů jsme letos viděli. Ano, je příjemné mít spolehlivý zdroj kapitálu, který můžete investovat do svých středisek, ale na druhou stranu se může stát, že se společnost rozroste natolik, že ztratí kontakt se svými zaměstnanci a návštěvníky. Jedním z důsledků toho, co jsem viděl v letošní sezóně, je, že vždy bude existovat prostor pro chytrá, individuální střediska, která si v tomto odvětví najdou svou parketu a budou si vést dobře.

To bylo letos hodně vidět v Coloradu. Menší nezávislá střediska měla rekordní sezóny, i když vy velcí rostete a bojujete.

Provozovatelé lyžařských středisek musí být mazaní a jen málokterý je mazanější než nezávislí majitelé. Naučili se techniky přežití, díky nimž jsou experty na přizpůsobení se, a proto si myslím, že pro jednotlivá střediska je budoucnost jasná, pokud jsou ve správných lokalitách. Myslím, že v tomto odvětví budou vždy existovat živá nezávislá střediska.


Rusty Gregory (Foto: Alterra)

Děláte svou práci už dlouho. Těšíte se, že teď budete moct ustoupit do pozadí a hrát určitou roli, aniž byste se nutně musel zapojit do každodenní práce? Mám pocit, že někdy jsme tak zaneprázdněni, že nedokážeme vystrčit hlavu a přemýšlet o širších problémech.

Ano, v horském oboru nastal ten správný čas na generační výměnu. Ten správný čas pro technickou generaci. Pro mě nastal čas na to, abych fandil na vedlejší koleji a pomáhal, kde se dá, a uvolnil místo nové krvi, která přijde a bude řešit některé z těchto problémů, výzev a příležitostí. Jako odvětví potřebujeme nový pohled na věc. Stále mohu pomáhat a hlavně budu mít čas skutečně vyrazit ven a lyžovat. Až budu na kopci, možná budu mít k lyžování větší vztah, než když budu stát tady v kanceláři, víte?

Pro magazín Outside se ptal Jason Blevins, přeložil a opoznámkoval Tom Řepík