Když se dnes mluví o TMR, mluví se většinou o cenách skipasů, o zasněžování, o vodě a elektřině, o Špindlerově Mlýně v sevření národního parku. To všechno jsou ale až druhé a třetí vrstvy příběhu. Ta první vznikla dávno předtím – v okamžiku, kdy se TMR rozhodla převzít americký model korporátního lyžování a aplikovat ho ve střední Evropě.

Věrnostní karta a sezónka Gopass nejsou žádným evropským experimentem ani domácím nápadem; od samého začátku jde o vědomě převzatý model Epic Passu, vlajkové lodě koncernu Vail Resorts. Lidé uvnitř TMR model Epic dlouhodobě znali, používali a otevřeně o něm mluvili jako o referenci. Architektura produktu – nízká jarní záloha, časově omezený předprodej, rétorika „sezónky zaplacené za pět dní“, práce s daty a tlak na návratnost návštěv – je přímou kopií amerického vzoru.

V roce 2016 to působilo chytře: najednou tu byl systém, který lyžaře nedefinoval jedním dnem na svahu, ale jako dlouhodobý vztah, jako nositele dat, jako zákazníka s předvídatelným chováním. Sezónkář se stal ideálním hostem – přijede víckrát, utrácí mimo špičku, plánuje dopředu a vrací se. Pro provozovatele sen.

Jenže každý importovaný model s sebou přináší i své prostředí. A tady se dostáváme k pověstnému jádru pudla.

Americký Epic Pass vznikl v jiném světě. Ve světě obrovských horských masivů, kde lyžařská střediska fungují v měřítku celých regionů, kde se hranice resortů nekříží s národními parky v evropském slova smyslu, kde je jiný vztah k půdě, infrastruktuře i cenám. A především: ve světě, kde za celým modelem stojí kapitál Wall Streetu – kapitál zvyklý myslet v dekádách, pracovat s masou a růstem a narážet na odpor jako na běžnou položku v rozpočtu.

TMR má v tomto ohledu své vlastní zázemí; ne Wall Street, ale J&T. Domácí finanční skupinu, která ve středoevropském kontextu plní velmi podobnou roli: poskytuje kapitál, trpělivost i ochotu hrát dlouhou hru. To není obvinění ani konspirační teorie. To je prostý popis reality. TMR není parta horalů, kteří se rozhodli postavit lanovku. Je to kapitálově silný hráč s ambicí řídit destinace jako celek – od skipasu přes hotely až po zážitkový byznys.

A právě zde se láme chleba.

Model, který dává perfektní smysl z pohledu velkého byznysu, se v malých, hustě osídlených a přísně chráněných horách nutně dostává do konfliktu s prostředím, v němž funguje. Ne proto, že by byl ze své podstaty zlý. Ale proto, že je navržen pro jiný svět. Gopass není jen skipas; je to motor, který potřebuje růst – víc návštěvníků, víc návratů, víc dní, víc energie, víc infrastruktury. A právě tenhle tlak se dnes propisuje do všeho ostatního: do zasněžování, do provozu, do dopravy, do pocitu, že o podobě hor už nerozhodují místní ani návštěvníci, ale korporátní byznys plán.

Když se pak tenhle model potká se Špindlerovým Mlýnem – městem sevřeným národním parkem, s omezeným prostorem, silnou historickou pamětí a vysokou mediální viditelností – vzniká konflikt, který už dávno není jen o lyžování. Špindl se stává lakmusovým papírkem. Ne proto, že by byl výjimečně špatný, ale proto, že je výjimečně viditelný.

Dnes se proto na TMR snáší kritika, která často míří vedle. Lidé se hádají o ceny skipasů, o to, kdo platí elektřinu, jestli se zasněžuje moc nebo málo. Jenže skutečný spor je hlubší. Je o tom, zda lze americký korporátní model beze zbytku přenést do středoevropských hor – a zda jsme si jako společnost vůbec řekli, že to chceme.

TMR dělá přesně to, co dává smysl z pohledu velkého kapitálu. Otázka, která dnes visí ve vzduchu, zní jinak: je tohle ještě model pro malé hory?

Proč (skoro) všichni nesnáší Vail

A proč tohle s Vailem nemá zas tak málo společného, chce se dodat.

Všudypřítomná nevraživost vůči Vail Resorts nevznikla proto, že by Američané neměli rádi lyžování, kapitál nebo inovace. Vznikla proto, že Vail udělal něco, co do té doby nikdo v takovém měřítku nezkusil: vzal lokální, komunitní, sezónní aktivitu a začal ji řídit jako globální finanční produkt.

Epic Pass je dokonalý. A právě proto je tak problematický. Z pohledu byznysu jde o mistrovské dílo: předplacený cashflow, extrémně silná loajalita, masivní sběr dat, řízení návštěvnosti napříč kontinenty, schopnost vyrovnávat výkyvy počasí i poptávky. Epic Pass není skipas – je to pojistka proti nejistotě. Pro investory. Pro akcionáře. Pro analytiky.

Jenže lyžařská střediska nejsou pojišťovny a hory nejsou Excel.

V momentě, kdy Vail začal skupovat jedno středisko za druhým, změnila se dynamika celého odvětví. Tam, kde dřív existoval vztah „místo – host – sezóna“, nastoupil vztah „portfolio – uživatel – celoroční monetizace“. Zákazník přestal být hostem konkrétního areálu a stal se nositelem Epic Passu. Hory se staly položkami v nabídce.

A právě tady se rodí odpor. Místní komunity ve Spojených státech nezačaly Vail nenávidět proto, že by nechtěly lyžaře. Začaly ho nenávidět proto, že přestaly mít pocit, že ještě někdo poslouchá jejich hlas. Ceny bydlení vystřelily, sezónní pracovníci neměli kde žít, infrastruktura nestíhala, a přitom se všude opakovala stejná mantra: je to nevyhnutelný důsledek růstu. Jenže růstu pro koho?

Vail Resorts se nikdy netvářil jako ochránce horské kultury. Tvářil se jako efektivní správce aktiv. A to je fér – dokud si všichni uvědomují, že to není totéž. Problém nastává ve chvíli, kdy se tyto dvě roviny začnou zaměňovat. Když se globální strategie tváří jako lokální rozvoj. Když se centralizované rozhodování maskuje řečmi o „zlepšování zážitku“.

A zde se kruh uzavírá. Když dnes slyšíme velmi podobnou kritiku ve Špindlerově Mlýně nebo v Jasné, není to proto, že by Krkonoše měly být novým Aspenem a Tatry Coloradem. Je to proto, že lidé intuitivně cítí stejný posun: od hor jako místa k horám jako produktu. Od sezóny k permanentnímu provozu. Od návštěvníka k uživateli.

Rozdíl je jen v měřítku. A v toleranci. Amerika je na tento typ konfliktu zvyklá. Evropa ne. Střední Evropa už vůbec ne. A Česká republika s národními parky v těsném objetí horských měst nejméně ze všech.

Proto není fér – ani chytré – redukovat soudobý tón debat na „TMR versus ochránci přírody“ nebo „dražší skipasy versus chudší lyžaři“. To jsou jen viditelné symptomy hlubší změny, kterou Vail spustil a kterou ostatní – vědomě či nevědomě – následují.

Otázka tedy nezní, kdo to dělá hůř nebo lépe. Otázka zní: lze globální model korporátního lyžování provozovat v malých horách, aniž by z nich zmizel pocit, že jsou ještě něčí?


(Foto: Facebook)

Nenávist jako cena za efektivitu

Odpor, jenž se lepí na jména jako Vail Resorts, Epic Pass nebo TMR, není iracionální. Vzniká mezi chladnou logikou efektivity a lidskou potřebou cítit se být součástí něčeho konkrétního.

Efektivita znamená plné parkoviště, rovnoměrně rozprostřenou návštěvnost, minimum prázdných dnů, maximální využití infrastruktury. Předplacené sezóny, datově řízené fronty, propojené areály – to vše umožňuje hladký provoz. Jenže každá efektivita má svou sociální cenu: návštěvník ztrácí pocit svého místa, sezónní pracovník nechápe ceny bydlení, a dlouholetý host už necítí, že ho někdo zná.

Paradoxně platí, že čím profesionálnější a uhlazenější je provoz, tím snáze se stává terčem kritiky. Lokální provozovatel s chybami je „náš“, globální se sofistikovaným systémem „cizí“. I když nabízí lepší služby, vyšší bezpečnost a stabilní provoz, ztrácí lidskou nedokonalost, se kterou se lze ztotožnit.

Nevraživost není odmítnutím modernizace. Je obrannou reakcí na přesun rozhodování – geograficky, mentálně i jazykově. Signál, že systém funguje, ale přestal být sdílený. A to je daň, kterou musí každý velký hráč – v Coloradu, Alpách i Tatrách – započítat.

Cenu efektivity platíme všichni

Moderní lyžařský byznys se učí žít podle pravidel efektivity. Funguje to – hosté přicházejí, lyžují, utrácejí a infrastruktura přežívá i nejhorší počasí. Ale za tímto elegantním systémem stojí lidská frustrace. Svoboda je částečně řízená, spontánní radost podléhá algoritmu, osobní profil je určen daty.

Efektivita umožňuje hladký provoz, ale přináší nevoli – ne vůči horám, ale jejich neviditelným pravidlům. Přijmout tuto realitu je prvním krokem k pochopení, co od hor opravdu čekáme a co od nich očekávat nelze.

Vail, TMR, Epic, Gopass – jména se mění, algoritmy se zdokonalují, princip zůstává. Horský obor měří nejen své kilometráže a vertikály, ale i trpělivost, očekávání a schopnost smířit se s tím, že dokonalost má svou cenu. A někdy je touto věru nečekanou cenou samotná zloba – ne vůči horám, ale vůči systému, který dnes formuje náš pobyt v nich.